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在一家公司中，尤其是跨国性的大公司，部门与部门之间在业务上的冲突和利益上的纠纷是不可避免的。 作为一个管理者，有时候经常需要面对这种纠纷，需要拿出一个双赢的或者让双方的服气或者让双方都能心服口服地“闭嘴”的方案。我的老板在处理此类案件时，通常都能拿出一个最平衡的，最佳的方案。对这点，我一直佩服地五体投地。

     我公司的业务模式比较独特，是采用一种网状的管理模式。有的客户是按照地域划归为办事处管理，有的客户是按照客户行业划归为行业大客户部管理，有的则归OEM部门管，有的归代理商管理部门负责，有时候大家抢着负责，有时候大家都不负责。

       某水泥行业大客户，A公司帮忙我们部门把我们部门的产品推了进去，而且慢慢地把对手挤出去，份额不断扩大，居功至伟。我们部门也给予了各类奖励。但是，A公司老板一直和当地办事处有点矛盾，他完成的销售业绩，都给了北京的工业销售部门（按行业）。当地办事处对此意见比较大，但也一直没有什么办法。

       终于有一次，办事处找到了一次小的项目投标机会，觅到了一家和该用户关系也不错的经销B公司商来投标，但B公司对我部门产品完全不懂，是另一类产品的经销商，业绩也不错，和用户的关系也很深。A公司知道后，自然不愿意，但是在我们部门新来的“资深”某销售全力支持B公司，县官不如现管！A公司最终妥协了，为了该销售的“面子”，退出该项目招标；该“资深”销售也信誓旦旦，这是一次误会，这单已经答应人家了，以后还是A公司的市场。

       没过多久，该用户又有一个较大的项目招标机会。A公司准备去投标，发现B公司也去了，这次人家不干了，找“资深”销售，先是装傻；后是蛮横地要求A公司退出：B公司的关系比他深，能把更多的产品推到用户那里，能产生更多的销售业绩。

       补充一下：A公司是个技术性的公司，一般他只选择了我们部门技术优势比较大，利润比较高的产品做；而利润比较薄，量比较大的产品，他一般不太愿意推；而B公司是做分销商做惯了，5%的利润都愿意做，一般我们部门的产品一般至少10%的利润，算是发现“金矿”了。

        A公司财路被断，自然光火。找到北京的工业大客户部门“告状”，大客户部门的销售一看自己的兄弟被人欺负，马上搞到自己的领导那里；大客户部门的部门经理也是一个公认的强人，直接和办事处经理联系，要求B公司退出。办事处那边抓住这次机会，自然不愿轻易退出；但是小办事处级别不够，所以也找到自己的领导告状。这样的这一事件，很快就上升到部门经理这层，有上升到总经理一层：区域的总经理和我的老板这里。

       区域的总经理很为难，双方理由都很充分。

      A方：我们和用户关系好，经过我公司的努力，才在该用户处实现了“零”的突破，并且份额每年增加，现在已经达到70-80%了。

      B方：我们也该用户保持着非常铁的关系，我们和某某某是xxx的关系。上次我们招标就做的轻而易举，而且我们一年跟他们成交xxxx万的业务，交易额远远大于A公司。如果你们不给我们做着个标，我们就放弃你们公司的所有产品代理，老子不干了。

      我们几个部门经理私下商议，B公司牛气什么，明显是欺负人，你敢不敢我们公司代理，跟我们部门有什么关系，要我决定，就是不给你做。

       问题都推到老板那里，老板真是高人，立马决定：我们部门原则上不支持两家公司投一个标段，但这个Case比较特殊，所以两家公司自行商量一个一样的标价，一起投标，下不为例。谁中了标，这个客户以后就谁来做。这一次，所有“枪炮”都熄火了，不是关系强吗？一样的价格能中标，那就叫用户关系好。其实上，A公司和工业大客户部门还是很高兴的，因为他长期和该用户的该产品使用部门打交道，何况他的技术好，服务质量高，同样的报价自然要占点便宜。但是B公司和办事处也不敢说什么，之前已经把话都说满，还能怎么样？

      本来事情到此结束了。

      结果，我们部门的那个“资深”销售不服气，偷偷出了个损招。投标结果是：B公司中标了！A公司马上不干了，B公司违反约定，报了低价！B公司不服气，是你先报低价的！A：我哪里有报低价，招标书为证！B：你是口头报价的！A:***，谁说是我口头报的？有证据没有？B：如果你们公司敢断我的货，不给我发货，我就废标，而且其他产品也不做了…

      这样，眼看一场“腥风血雨”，又不可避免了。老板什么也没说，马上让我会同我们部门的渠道管理部部门经理和“资深”销售一起到A公司处，找到A老板。谈了一上午，达成一致的意见：这个项目B公司中标有效，作为补偿A公司的损失，在以后的项目让A公司享受正式授权代理商的折扣，并且这个财年对A公司进行考察，如果能做满一定采购额，发展为正式代理商。

        A公司一算，丢了一个客户，得到授权代理商的抬头和折扣，一算账，长期来看是很算的，何况有了授权代理商的名号，生意会比以前好做很多，立马同意了。

       这场风波，就这样结束。从结果来看，B公司得到该用户后，果然“工作”努力，在当年和以后的几年内，几乎通吃了我们部门的所有产品在该用户处的市场，有一年还做成了年度采购额最大的用户；A公司为了完成销售任务，保持代理商的名号，也开始推其他不怎么赚钱的产品，由于其技术背景的出身和良好的人际关系，虽然失去了该用户，但是很快在我们的支持下打开了其他市场，一直是代理商队伍里发展很快的一家。一个双赢的结果。办事处和大客户部门都对我们老大很钦佩，从此这种纠纷就极少了，都会主动问问我们老板的意见。

       那个搞事的“资深”销售，业绩也不好，还犯了其他事，没过一年，就被老板扫地出门了。

总结：

1，处理矛盾时，首先要站各方的利益的角度想问题，宁可自己吃点亏，也要尽量以平衡各方利益为主导。

2，遇事要冷静，抓住双方争论的“核心理由”，将计就计，让双方都没话说。

3，在生意上，没有绝对的对错。只要是对自己利益有利的势力、个人、公司，都要尽量合理利用。会做生意的人，不一定能力多强，而在于有多会“利用”别人。

吾老板，吾师也！